Dans les entreprises à forte intensité de main-d’œuvre, la question se pose de savoir si le télétravail et le travail hybride resteront en place dans l’ère post-Covid, ou si la direction décidera de faire revenir tout le monde dans ses bureaux. Une enquête récente suggère que les cadres soutiennent au moins partiellement le travail hybride et à distance.

Les formules de travail hybrides obtiennent donc le feu vert, pour l’instant. C’est ce qui ressort d’une enquête menée auprès de 1 500 cadres et publiée par Riverbed et Aternity, qui montre que 97 % d’entre eux acceptent qu’au moins certains employés travaillent en mode hybride sur le long terme. Une majorité, 83 %, s’attend à ce qu’au moins un quart de sa main-d’œuvre travaille à long terme dans un modèle hybride. L’année dernière à la même période, seuls 30 % des dirigeants étaient de cet avis.

En outre, 42 % des personnes interrogées dans des organisations à forte intensité de connaissances affirment que la majorité de leur main-d’œuvre sera hybride. Seuls 16 % acceptaient cette possibilité il y a un an.

Alors, les chefs d’entreprise et les gestionnaires changent-ils d’avis quant aux possibilités qui s’offrent à eux ? Ou vont-ils se replier sur leur besoin primaire de garder tout le monde dans leur champ de vision ? Comme l’a récemment déclaré Ed Zitron de The Atlantic : « Le travail à distance met à nu de nombreuses inefficacités et problèmes brutaux que les dirigeants ne veulent pas aborder parce qu’ils donnent une mauvaise image des dirigeants et de ceux qu’ils ont embauchés ».

Il est révélateur que les questions de culture d’entreprise constituent des obstacles potentiels. Comme le montre l’enquête Riverbed/Aternity, seuls 32 % des sondés pensent être « complètement prêts » à soutenir le passage au travail hybride. Pour beaucoup, l’inquiétude porte davantage sur l’égalité des chances que sur les perceptions managériales : au moins 88 % sont préoccupés par la disparité numérique entre les employés en poste et les employés à distance.

Le succès des lieux de travail hybrides ne se limite pas aux horaires décalés et aux communications à distance : une culture d’entreprise tournée vers l’avenir doit être adaptée et entretenue. Certaines entreprises ont appris l’importance de la culture au cours des 20 derniers mois, alors que le Covid-19 gardait les employés à distance. « L’une des plus grandes surprises a été les défis permanents auxquels les entreprises ont été confrontées pour maintenir l’expérience des employés tout en améliorant la culture d’entreprise tout au long de la pandémie », déclare le Dr Louis Hutchinson, directeur de la croissance chez American Virtual Cloud Technologies. L’entreprise cherchait à fusionner ce qui était trois cultures d’entreprise pendant cette période. « Comme beaucoup d’entreprises à cette époque, la création et le maintien de la culture se sont avérés de plus en plus difficiles car nous ne pouvions pas rencontrer nos collègues et collaborer avec eux en personne. »

Les chefs d’entreprise, qui dépendent généralement des relations en face à face, « devront désormais maîtriser l’engagement des employés dans des environnements où les gens ne sont pas physiquement connectés », explique Ed Boyajian, président et CEO d’EDB. « Alors que les bureaux commencent à rouvrir, il y a un risque que les dirigeants forcent les gens à revenir à une ancienne façon de travailler alors que tout le monde s’est déjà habitué à une nouvelle façon de travailler. Nous sommes maintenant dans cet état d’entre-deux, essayant de trouver un équilibre qui fonctionne bien pour chaque entreprise et chaque équipe. »

Alors que les bureaux rouvrent et que les entreprises passent à l’hybride, Hutchinson préconise « l’utilisation d’outils de communication unifiés indépendants du support, de la plateforme, de l’application ou de l’appareil pour rendre possible l’interaction en face à face et permettre à la culture d’entreprise de rester forte ».

Pour répondre à ces exigences imminentes, 89 % des cadres participant à l’enquête Riverbed/Aternity prévoient d’investir dans la technologie au cours des 12 à 18 prochains mois pour soutenir leur main-d’œuvre hybride.

Les cultures de travail hybride et à distance présentent des avantages que les chefs d’entreprise tournés vers l’avenir ne peuvent tout simplement pas négliger. Par exemple, 94 % des cadres interrogés dans le cadre de l’enquête reconnaissent que le travail hybride aide à recruter des talents et à être compétitif, et 84 % pensent que le travail hybride aura un impact durable et positif sur la société et le monde.

Les cinq principaux obstacles à l’adoption d’un modèle de travail hybride relevés dans l’enquête Riverbed/Aternity sont les suivants : la motivation et le bien-être des employés (35 %), les perturbations technologiques (32 %), les mauvaises performances du réseau domestique/à distance (31 %), la collaboration et l’établissement de relations virtuelles (31 %) et les risques accrus en matière de sécurité (31 %).

« La culture de travailler derrière un écran fait qu’il est très facile pour un employé de se cacher et de se sentir dépassé, ce qui peut mettre en péril la culture de l’entreprise », explique Hutchinson. « Cela risque de continuer alors que nous sortons petit à petit de la pandémie et que nous nous dirigeons vers une main-d’œuvre hybride, et que les horaires des employés diffèrent les uns des autres. La technologie peut être un outil formidable, mais si elle n’est pas mise en œuvre de manière réfléchie, elle peut limiter le bénéfice de l’information » – surtout si l’interaction écran à écran devient la norme, souligne-t-il.

En fin de compte, la dispersion du travail au cours des deux dernières années a révélé de nouvelles vérités sur la nature même du travail, et les chefs d’entreprise en reconnaissent lentement les possibilités. « Nous avons appris à apprécier la flexibilité et l’indépendance qu’offre le travail à distance, et nos collaborateurs ont compris comment le maîtriser », explique M. Boyajian. « Qui voudrait revenir à un trajet quotidien de deux heures ? Dans une situation de télétravail permanent, il y a des préoccupations à plus long terme concernant l’efficacité et la productivité, mais en tant que dirigeants, nous devons résoudre ce problème. Nous sommes plus exigeants en matière de clarté et sur la manière de tenir nos coéquipiers responsables des résultats. Nos systèmes doivent s’adapter à la nouvelle nature du travail. »

Source Forbes